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阿里巴巴能走到今天,都是因為這張圖

遠見和行動的快速迭代,這兩者有機結合,決定過來你能走多遠。

正和島 · 2018/11/03 21:13

島 君 說

10月30日,馬云最后一次以董事局主席的身份致信。面對不確定的大環境,馬云仍然信心滿滿,公布了“到2019年阿里20周年時,實現1萬億美元GMV”的小目標。

馬云的信心是有底氣的,畢竟阿里巴巴從無到有,經歷了多次全球性經濟震蕩,步入了5000億美元市值殿堂。尤其是近十年來,阿里巴巴實現了飛躍式增長,而這都要歸功于阿里巴巴2007年9月底在寧波召開的一次戰略會。可以說,那是阿里巴巴歷史上最重要的一次戰略會。

本文摘自曾鳴《智能商業》,曾鳴 著,中信出版集團2018.11

來 源:正和島(ID:zhenghedao)

阿里歷史上最重要的一次戰略會

2007年,當時阿里的狀況并不太好,公司的市值也就是100 億美元左右。淘寶在急速擴張之后,“下一步往哪兒走”的問題內部有非常激烈的爭論。淘寶總裁一口氣引進了6 位副總,每個人對公司未來下一步該怎么發展都有很不一樣的見解;在集團層面,大家也沒有共識。

其次,淘寶和支付寶經常發生摩擦,核心原因就是支付寶到底應該是淘寶的一個職能還是應該獨立向外發展。我記得很清楚,我到阿里巴巴工作的頭半年,大部分時間都在協調淘寶和支付寶的矛盾:到底是淘寶該支持支付寶向外擴張,還是支付寶應該好好服務淘寶的各種需求。更不用說雅虎中國,經過兩年左右的努力,沒有看到任何起色。我們當時最重要的一個創新——阿里軟件——也沒有看到方向。

當時,整個集團的狀況其實相當迷茫。

那次會議,我們給自己定了一個目標:希望能夠探討一下未來十年阿里巴巴到底該往哪個方向去,應該有一個什么樣的戰略。

阿里巴巴平時開戰略會都是在西湖附近,但那次,為了表達我們對未來的向往,馬云說我們到海邊去開會,看看大海,大家會有一個更開闊的視野。那時,秘書可能對寧波不太熟悉,訂了一個五星級酒店,把我們關在總統套房里開會,我們發現連海在哪兒都不知道。所以就會議環境來說,應該那是最糟糕的一次,因為連地也夠不著,很不接地氣。大家被關在一個密閉的房間里吵得不可開交,非常艱難。

但是,會上發生了一些神奇的事情,我到今天都沒有太理解,因為我們的確確定了一個未來十年的戰略。討論到最后我們突然總結出一句話,這就是阿里巴巴未來十年的戰略,“建設一個開放、協同、繁榮的電子商務生態系統”。

當時提到的很多詞,比如“生態系統”,在今天都已經變成通用詞語了;“開放”“協同”大家也講得非常多。但是在 2007 年 9 月那個場景下,這些還是很了不起的洞見。

我記得戰略會開場,我就給大家講后工業時代的基本經濟規律和工業時代的基本經濟規律會有什么不同,也講到了大規模定制、社會化物流、個性化營銷,從一些很抽象、針對未來的角度切入。對我來說也非常幸運,因為那一年管理雅虎中國,就必須把自己逼到互聯網最前沿的戰場——搜索,所以我對后來的云計算、搜索競價,還有社區這些核心的技術理念、產品概念都有了一些直觀了解。所以在會上,我這樣一個完全不懂技術的人需要跟管理業務的總裁講 API 是什么,這是一次很難得的體驗。在這個過程中,我們的確認識到,生態系統才是阿里巴巴未來真正的關鍵,所以到今天我們還是強調這句話。

直到2016年底,馬云帶著合伙人又開了三次會,最終提出了未來的新目標,即阿里巴巴要積極推動打造一個互聯網經濟體。當然,互聯網經濟體是電子商務生態系統的一個升級,這個思想是一脈相承的。

一張價值“千億美元”的戰略圖

下面這張圖,是2007年戰略會第二天晚上,我們折騰到半夜十一二點畫出來的。在阿里巴巴的歷史上,我們第一次覺得,如果實現了這個目標,我們有可能成為一家千億美元的公司。“千億美元”這個詞第一次被我們感知到。

阿里巴巴生態系統

這張圖最核心的就是,我們要建設一個生態系統,而生態系統的第一個核心是客戶,是數據,是最底層的信息流、資金流、物流,所以我們把貫穿所有子公司的數據業務打通,命名為整個集團未來的“奔月計劃”。我們認為這是公司未來發展最重要的核心,也是生態系統的基本。

正是因為提出了奔月計劃,我們在會上明確了阿里巴巴一定要在一年內找到一個 CTO(首席技術官),能夠帶領公司完成奔月計劃,在數據這個領域能夠走向未來。后來,王堅博士加入阿里巴巴,開創了云計算的一段傳奇,其源頭就是這次戰略會上我們對于這個數據戰略意義的理解。

第二個核心就是開放API。我們在這個會議上有過很多爭論,最后沒有達成共識的就是:在集團層面對外開放數據(這就意味著外面的人可以用我們的基礎設施開發一個類似淘寶的平臺來跟我們競爭),還是在淘寶這個層面對外開放 API(別人可以利用淘寶的基礎設施建超市、百貨公司和商店)。我們當時意識到,如果我們真正能夠把數據打通,還能把對外開放 API 的鏈接做好,那么阿里巴巴應該會創造一個前所未有的經濟奇跡——生態系統。這樣一個生態系統應該會有千億美元的可能性。

大家可以看看上圖中的這7家公司:

雅虎中國很快就出現了非常大的問題,后來改成“口碑”,2013年關掉“口碑”,2015年重新啟動;

阿里媽媽在2008年的淘寶戰略會議上被強迫并入淘寶;

阿里軟件2008年隨著總裁的離職被關掉,最后跟集團的搜索部門合并,成立了新的阿里巴巴云計算公司;

菜鳥網絡,我們在2007年的戰略會上第一次提到物流,2012年正式成立了菜鳥網絡。

我舉阿里巴巴這個例子,是想說明,其實當你覺得看不清未來、公司業務陷入迷茫的時候,真正應該花時間琢磨一下未來,對未來形成一個判斷,反而能把公司帶向一個全新的格局。如果沒有那次戰略會,阿里巴巴肯定走不到今天。

淘寶“內訌”,分成三派相互廝殺

2011 年,阿里巴巴又做了一件很夸張的事,商業史上都很少有這樣的例子。那時,淘寶如日中天,2012 年就到了1 萬億元的規模。那年,我們把淘寶拆成三家獨立的子公司——淘寶、天貓、一淘,找了三個最厲害的領導者去帶這三個團隊。當時集團跟這三家公司講得很清楚,讓它們就照自己對未來的理解拼命地往前闖,即便相互競爭也沒關系,目標就是把對手干掉。

為什么會有這么激烈的一個動作?為什么愿意耗費這么大的資源和組織成本來做這件事?

原因其實很簡單,2009—2011年,我們公司爭論了三年,大家對于未來的產業終局無法形成一個統一判斷:未來到底是B2C,還是淘寶這樣的C2C,抑或是一個搜索引擎指向無數小的B2C?小的獨立B2C其實是美國的格局,即電商的流量都是在谷歌上,谷歌把流量導給無數的小B2C網站。比如,亞馬遜的流量其實并不太高,它只是一個買東西的地方,大家不會在上面進行購物搜索等。

我們在2011 年的時候,其實無法確定中國會不會往美國的方向發展,由于無法就未來的判斷達成共識,內部資源的分配就很困難,導致大家天天打架。這個問題怎么解決呢?最后馬云下定決心,說我們也別爭了,大家到市場上去試,看未來的趨勢到底怎么樣,游泳的過程中得到的真實感受才代表未來。所以我們就把這三家公司“扔”下去干。

干了一年很快就清楚了,所謂的購物搜索這條路不存在,因為那個時候淘寶、天貓的基礎設施已經非常強大,大部分人發現獨立的B2C成本太高。在淘寶、天貓這個“面”上做生意,其實是把絕大部分的成本都分攤了,所以它們才能夠快速、低成本的運營。由于沒有獨立B2C的存在,搜索的流量入口也就失去了價值。一年后,一淘就變成了一個部門,重新回到阿里巴巴。

有的時候,我們可能會用相當極端的方法來測試對未來的判斷是否正確。很多傳統企業有時候會很不服氣,覺得互聯網企業的管理這么混亂,看起來像無頭蒼蠅在那兒亂飛一樣,但是為什么它們好像還做得很好?很重要的一個原因是,大家對戰略的理解是不一樣的,包括相應的資源使用。對于互聯網企業來說,或者說對于未來的競爭來說,由于整個市場變化得太快,方向又不明確,所以通過行動實驗、摸索出新的方向是第一位的,為了試出這個方向,浪費一些資源是完全值得的。

結語

在一個大變革的時代,不會再有三五年戰略規劃這種東西了,傳統的長期規劃正在被新的敏捷戰略方式取代。你要有大的戰略方向,有長遠的思考能力,同時也要有快速反應的能力,具體行動是在不斷調整的,而且是一個持續的過程。越調整就越靠近你向往的那個方向,戰略也變得越來越清晰。

遠見和行動的快速迭代,這兩者有機結合,決定過來你能走多遠。這也是阿里巴巴能走到今天的核心關鍵。

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