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商業模式的背后是價值鏈

摘自《價值鏈重構》 作者:周永亮 出版社:機械工業出版社

隨著移動互聯網時代的到來,以及工業4.0的迅速展開,長期習慣于傳統模式和“精耕細作”模式的中國企業家發現自己在熟悉的產品領域的盈利能力逐漸減弱,這促使企業家們從關注產品的生產效率和銷售轉向對商業模式的思考。

最初,企業家們發現,在對初級原材料和產品的加工、深加工和精加工過程中形成的產品鏈無法帶來更好的發展,于是逐漸把視野投向產品鏈的延伸和加強階段,仿佛找到了創新的方向,由此“產品鏈 ”成為首選。

隨后,企業的競爭態勢從產品鏈逐漸升級為產業鏈層次,甚至有學者把產業鏈競爭視為未來企業的核心競爭力。企業從關注自身的管理開始過渡到關注產品和產業體系的完善,寧愿選擇“神一樣的對手”也不選擇“豬一樣的隊友”。在思科、西門子等著名企業的成功轉型過程中,產業鏈戰略都起到了關鍵作用。

世界上曾經有一家世界500強的企業,名叫“柯達”,在1991年的時候,它的技術領先世界同行10年,但是2012年1月宣布破產了,被做數碼的“干掉”了。

當索尼還沉浸在數碼領先的喜悅中時,突然發現,原來全世界賣照相機賣得最好的不是它,而是做手機的“諾基亞”,因為每部手機都是一部照相機。近幾年,索尼業績大幅虧損,瀕臨倒閉。

后來,做電腦的蘋果把手機世界的老大諾基亞“干掉”了,使其沒有還手之力,直接被微軟收購,到2016年,微軟為此虧得一塌糊涂,據說要出售這塊業務。

這樣“螳螂捕蟬,黃雀在后”的案例越來越多,奇虎360的出現,直接把殺毒變成免費的,從而淘汰了瑞星殺毒;淘寶2012年10000億元的銷量,逼得“蘇寧、國美”等傳統零售巨頭不得不轉型,逼得“李寧”關掉了全國1800多家專賣店,連發射了衛星的“沃爾瑪”都難以招架,如果馬云“菜鳥”行動成功且24小時內全國到貨的夢想能夠實現的話,那么這些零售巨頭和物流巨頭的命運又將如何?

馬云的“余額寶”出現后,18天狂收57億元資金存款,開始搶奪銀行的飯碗;三駕馬車(馬云、馬化騰、馬明哲)的網上保險公司的啟動,預計未來五年將會有200萬保險人員失業,其他保險公司將何去何從?騰訊微信的出現,直接打劫了中國移動、電信和聯通,6個億的用戶還在增加。

所以,如果有一天你隔壁開火鍋店的張三,賣手機賣得比你好的時候,不用覺得驚訝,因為這既是一個商機無限的時代,又是一個模式快速迭代的時代,每一個行業都在整合、替代、相互滲透。如果原來你一直獲利的產品,在另外一個人手里,突然變成一種免費的增值服務,你又該如何生存?

競爭,不僅僅是產品的競爭,也不再是渠道的競爭,而是商業模式的競爭。誰有更好的模式能夠把握消費者或用戶的消費偏好和購買注意力,誰就是王者,而其核心就是用戶價值或者叫消費者價值。

商業模式是價值鏈的組群和結構。判斷商業模式優劣的基本標準就是價值鏈的優劣,而價值鏈的優劣直接決定了價值創造的過程和結果。

凡是不能形成高效的價值鏈組合并創造價值的商業模式一定是偽商業模式。

商業模式的創新必須以價值鏈優化為目標,根據資源與環境的變化不斷調整。與之相對應,商業模式自身的運作,也會在執行過程中不斷趨向成熟。

價值是什么?價值就是為用戶提供他們喜歡的產品和服務。要有一定規模的用戶群體,才有機會琢磨商業模式。也就是說,要圍繞價值來創造模式,而不是相反。

在賀歲影片《非誠勿擾》中,葛優拿“分歧終端機”去“忽悠”天使投資人范偉,從范偉那里得到一大筆錢。電影故事很荒誕,但在商業現實中此類荒誕的事更多。如今的投資人,大都覺得“一萬年太久,只爭朝夕”,很迷戀短期暴利。正是因為這種心理,才有當下“商業模式病”的不斷滋生。

沒有技術優勢,靠商業模式來彌補;沒有資金保障,靠商業模式來解決;沒有銷售渠道,靠商業模式來建立;沒有優質產品,靠商業模式來打造……似乎任何一個弱點都可以被商業模式化解。

設計一種商業模式,做些宣傳推廣吸引眼球,采取非常手段把市場做到一定的份額,風險投資就會源源不斷地涌來,IPO一上市,股權就變成真金白銀,幾倍甚至幾十倍地溢價……商業模式的暴利路線就是這樣,簡單易學,一本萬利,而且門檻極低。

多數商業模式的設計明顯是金玉其外,至于其中是什么,反正“風險投資,就是越有風險越投資,沒有風險絕不投資”。

“商業模式不是用來做的,而是用來販賣的。”但是再怎么“騙”,最終都要回歸商業實質,也就是直面市場,直面用戶。最終要用來創造價值,回歸價值鏈。用戶是無論如何都繞不掉的,總要有人買單,若是找不到買單的,就無法創造價值?前面那一系列運作都會瞬間崩潰。

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