北京快乐8官网|北京快乐8选一秘诀

KSF薪酬全績效有什么獨特的價值?附:KSF設計技巧

KSF的主要價值是什么?

KSF通過實現“六個轉化”,為企業與員工創造超價值:

1、將企業目標轉化為員工目標

2、將企業要員工做到轉化為員工自己要做到

3、將籠統的職責轉化為清晰的價值

4、將對立的利益沖突轉化為協作的做大共贏

5、將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任

6、將員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做

快效是KSF的核心

傳統績效考核模式存在一定的管理滯后性,通常要在實施后的半年甚至一年后才能看到明顯效果,而且這個效果可能只存留于管理改善,還不直接促進經營優化、利潤業績增長。所以,在花費大量人力、物力、財務后,面對起效慢、效果不顯著、無法持續優化等先天缺陷,很多企業會選擇不推行或半途而廢。

但KSF強調兩點:

1、直接面對員工的薪酬,而且與大部分薪酬相關,因此從員工的角度來看,必須快速執行到位,提高自己的收入。

2、直接面對與經營成果,通過產值化與價值化,大力促進經營成果的改善,而且只有經營成果得到改善,員工才能獲得更多更高收入。

正是由于KSF抓住這兩個要點,無論是企業主還是員工,都期待業績優化、收入提高,而且是快效實現。

從“高”到“多”的并行

每位員工都有一個共同的期望:工資收入持續增長。但如何才能實現?

高收入是不是一年一年地、單一往上拔出來的?

顯然,這種傳統的拔高方式,不僅不利于員工收入的持續增長,而且傷害企業的競爭能力、盈利能力與持續發展能力。

KSF與PPV通過“價值分割、薪酬分塊”,不斷擴展崗位與員工的價值點、收入通道,讓員工從更多地方獲取收入。收入多了,收入自然就會高!

KSF 設計常見的十大問題

1、正激勵少,負激勵多。

點評:不需要舉例,如果獎少罰多,員工很難真正認同.

2要求不清晰、不明確,在實際運用中很難操作。

舉例:“每月遞交合格的促銷方案1份,得150元;按公司要求執行促銷活動,得150元”

點評:什么叫合格?什么是按公司要求執行?這需要明確的標準及上下共識,否則在操作中難免諸多扯皮。

3、忽視平衡點的重要價值。平衡點是用來平衡企業與員工的共同利益,老板表示認可員工亦能接受,也是共贏的支點。

舉例:指標為“核心員工流失率”,要求是“每月核心員工流失率為零,否則,每月流失一名半年工齡員工少發100元,每月流失一名一年以上工齡員工少發150元”.

點評:如果每月核心員工流失率為0,表示全年都是0,在現在這樣的環境下,幾乎是不可能的事實。假如部門員工有20人,去年全年流失了核心員工3人,就應該以3人作為平衡點。否則,企業提出了理想的要求,但員工卻不太可能樂于接受,即使被迫接受了,對考核也心存不滿。

4、缺乏數據支撐,或者不尊重歷史數據規律。

舉例:同上案例.

點評:必須尊重去年的數據,并且不斷對比數據與目標的關系,讓員工心悅誠服地接受數據、目標的信息和要求。

5、指標提取很表面,沒有深度,深度不夠,意味著挖掘力不足。

舉例:某區域經理的指標“銷售額工資、毛利工資、區域儲值卡余額、區域可控費用率、區域人員培養、重點工作達成、財務準確”。

點評:指標挖掘深度不夠,看不到升值空間、通道在哪里,過于表面,建議增加成交率、客單價、市場推廣、客戶分類等、重點商品銷售等!多一些過程性結果,才能帶來最好的大結果!

6、BSC維度不全面。雖然財務最重要,但并非全部。而且重要的過程對結果不充分的影響力。

7、SMART目標少,管理標準多。

8、目標、指標設置與崗位核心價值粘合度低。

舉例:某行政經理的一項指標“行政管理”,設置要求為“1、例會管理;每月召開例會不少于5次,每少1次扣100元,不多于10次,每多1次扣100元。2、書面流程化

建設:每月制定不少于1項制度”,

點評:作為一家600名員工規模的行政經理,其行政管理居然是為了開會?制定一些規傘?很顯然,這些低價值的指標并不符合崗位核心價值,即使花費不少時間用于完善企業規章制度,也應該有明確的相關計劃與要求。

9、崗位目標、指標與公司戰略目標、經營成果的粘合度低。

舉例:“每月遞交合格的促銷方案1份,得150元;接公司要求執行促銷活動,得150元”

點評:這樣的指標可以結果導向,例如:促銷帶來的業績增長?客戶滿意度?客戶到店人數?客戶成交量?等等。用結果來衡量,才是對合格最好的要求。

10、刻度與激勵的設置、測算不到位。

舉例:某企業月平均利潤148.5萬,在利潤產值指標中設定為“每增加50萬獎勵500元,每降低50萬扣300元”,很顯然,這個刻度是不合理的.

KSF設計的六大步驟

第一步崗位價值分析

第二步提取6-8個指標

第三步指標與薪酬融合(設置權重、激勵方式)

第四步分析歷史數據

第五步選定平衡點

第六步測算、套算

第一步崗位價值分析

一、價值觀

1、崗位存在的意義是因為它有價值。這些價值組合起來,足以支撐崗位定價。

2、崗位的核心價值,不只是來源于企業的需要、工作配合的需要、流程的需要、職責的需要,更重要的“客戶價值”一即客戶需要、并且能夠為客戶創造價值。

3、崗位的價值高低多少,不是由自己來評定的,而是客戶認可的。

所以,崗位價值的核心是客戶價值。

二、崗位價值管理的四大要素

1、我是做什么的?一職責

2、我為什么而做(目的)?一價值

3、我要做到的結果是什么?-目標與結果

4、如何檢視與衡量這些結果?一改進與考核每項都很重要,都不可忽視:

第1項:明確主要工作范圍,劃定工作重點與方向。即職責清晰明確。

第2項:讓員工明白做事前要有方向、有目的,不是為了做事而做,而是做出價值、體現價值。

第3項:在認真做事、創造價值的基礎上,更重要的是以目標為導向做出好的結果。沒有結果,做事就是浪費資源,所謂價值就非常空洞。

第4項:面對過程與結果,必須有監控、檢視,而對于努力程度、結果好不好,需要做出衡量。

三、如何做崗位價值分析

1、梳理崗位職責

1)花費時間最多的工作有哪些?

2)公司、上司及客戶最期望這個崗位做到的事情有哪些?

3)需要配合其他崗位的工作有哪些?

4)每年、季、月、周、日的例行性工作有哪些?

2、填寫崗位價值分析表

1)職責項,不需要太多描述,簡明清晰。

2)價值項,明確工作方向與目的,充分展現公司與上司的要求,描述要具體到位。

3)目標與結果項,以數據與標準說話,按SMART原則清晰界定。

4)權重項:根據重要性、花費時間資源等進行劃分。

特別說明:

關于目標與結果項,切忌這樣的描述:如“認真履行職責”、“強化培訓管理”、“全面提升公司業績”、“進一步優化流程”、“想盡辦法留住核心人才”、“用心建設公司文化”、“完善公司各項規章制度”、“通過改進流程提高客戶滿意度”而是用數據與標準去加以明確,如:“培訓課時數每月達到人均8小時”“培訓達標率目標為85%”“培訓通過率達到95%”

“核心人才流失率控制在15%”“員工滿意度做到80分“

“制定一份優化公司規章制度的月度實施計劃,并以通過為結果”

“A類客戶銷售額提升至20%”、“客戶成交率達到92%”

“行政費用率下降至5%”、“人創銷售額達到4600元“(通過優化流程)

3、崗位價值評價

1)檢視與反思:

A實際操作的情況如何?

B實現的結果是否符合預期?是人的原因,還是環境的原因,或者設置定位的原因?

C工作負荷程度如何?

D價值與收入的關系是否匹配?

E是否可以成為復合型崗位?如果需要撤并轉,該怎么做?

2)崗位價值偏低、不充分、不具體,不僅影響員工的收入水平,而且是人效浪費的主因所在,甚至影響到組織效率,最后制約企業的競爭力與盈利能力。

3)人的能力與崗位價值的匹配度也非常關鍵,將能力、經驗不相稱的人用過價值期望過高的崗位,不僅不可能達到預期,影響崗位功能的發揮,也會打擊員工的熱情。所以,因人設崗與設崗用人,雖然都有一定的局限性,但也具有一定的合理性。

免責聲明:本文僅代表文章作者的個人觀點,與本站無關。其原創性、真實性以及文中陳述文字和內容未經本站證實,對本文以及其中全部或者部分內容文字的真實性、完整性和原創性本站不作任何保證或承諾,請讀者僅作參考,并自行核實相關內容。

http://www.kzguv.com.cn/style/images/nopic.gif
我要收藏
贊一個
踩一下
分享到
?
分享
評論
首頁
北京快乐8官网 中原河北麻将下载 内蒙古新11选5开 真正高手 188比分直播88比 皇冠比分直播90皇冠比分直播90 七乐彩 东北刨幺游戏大厅 辽宁35选七今天开奖结果 梦十队比赛比分 真实的微信红包麻将群 盈盈有道 中国皇冠比分开奖结果 篮球比分球探 东北打麻将必胜绝技 大家乐湖北麻将客服 白银怎么炒